Как практическая сфера деятельности финансовый менеджмент
имеет несколько крупных областей:
• общий финансовый анализ и планирование, в рамках которых
осуществляется формулирование общей финансовой
стратегии, конкретизация приведенных в п. 12.3 вопросов, их
формализация и определение способов решения (ключевой вопрос:
«Благоприятно ли положение предприятия на рынках
благ и факторов производства и какие меры способствуют его
неухудшению?»’;
• управление инвестиционной деятельностью, понимаемой
в широком смысле как инвестиции в так называемые реальные активы и инвестиции в финансовые активы (ключевой
вопрос: 4 Куда вложить финансовые ресурсы с наибольшей эффективностью?
»);
• управление источниками финансовых ресурсов как область
деятельности управленческого аппарата, имеющая целью
обеспечение финансовой устойчивости предприятия (ключевой
вопрос: «Откуда взять требуемые финансовые ресурсы?»);
• управление финансовой деятельностью, обеспечивающее
рентабельную работу в среднем (ключевой вопрос: «Эффективно
ли функционирует предприятие?»);
• текущее управление денежными средствами, в рамках которого
осуществляются финансирование текущей деятельности
и организация денежных потоков, имеющие целью обеспечение
платежеспособности предприятия и ритмичности текущих
платежей (ключевой вопрос: «Обеспечивают ли денежные потоки
ритмичность платежно-расчетной дисциплины?»).
Несложно заметить, что организация финансовой службы
предусматривает осуществление мониторинга за ходом действий
в рамках обозначенных пяти областей. Действительно, в
каждом предприятии регулярно составляются финансовый
план и годовой отчет; актив баланса позволяет обосновывать
решения инвестиционного характера; пассив баланса дает
оценку состояния источников финансирования; отчет о прибылях
и убытках, рассматриваем1>1Й в динамике, позволяет судить
о прибыльности предприятия в среднем; бюджет денежных
средств, данные учета и отчетности и отчет о движении
денежных средств позволяют давать аналитическую оценку и
осуществлять контроль за состоянием платежно-расчетной
дисциплины.
Более детальное структурирование выполняемых финансовым
менеджером функций несложно сделать, имея в виду следующие
два обстоятельства: во-первых, любое предприятие не
является изолированным — оно вынуждено взаимодействовать
с окружающей его экономической средой; во-вторых, все основные
объекты внимания финансового менеджера в обобщенном
представлении систематизированы в бухгалтерской (финансовой)
отчетности, в особенности — в балансе, являющемся
наилучшей финансовой моделью предприятия.
Первое из отмеченных обстоятельств предопределяет круг
функций, связанных с анализом и планированием финансового
положения предприятия, оценкой его текущего и перспективного
положений на рынках капитала и продукции, оценкой
его взаимоотношении с государством, собственниками, контр-
агента.ми, работниками. Kpo.\ie того, поскольку предприятие не
может оказывать решающего влияния на окружающую среду
(напротив, оно находится под ее влиянием), а динамика этой
среды может характеризоваться периодическими •«всплесками»,
когда наступившее состояние среды существенно отличается
от предыдущего в кратковременном или долгосрочном аспектах
(изменение законодательства, инфляция, форс-мажорные
обстоятельства и др.), очевидно, что круг задач и функций
финансового менеджера не ограничивается рутинными, регулярно
выполняемыми действиями (управление дебиторами,
инвестициями, денежными средствами и др.), но расширяется
за счет специфических действий, таких, как управление финансами
в кризисный период, в условиях инфляции, существенной
реорганизации или ликвидации бизнеса и т. п.
Второе -обстоятельство объясняет конкретизацию задач финансового
менеджера по вопросам инвестирования и финансирования.
Действительно, рассмотрим статическое представление
бухгалтерского баланса (рис. 1.5).
БАЛАНС
Лкти»
I. Внеоборотные
активы
II. Оборотные активы
Пассив
III. Капитал и резервы
IV. Долгосрочные обязательства
V. Краткосрочные обязательства
Рис. 1.5. Статическое представление баланса
Несложно заметить, что можно идентифицировать различные
разрезы в балансе, как раз и позволяющие обособить от^
дельные функции и задачи финансового менеджера.
1. Вертикальный разрез по активу. Условно обособляются
разделы I и II, т. е. это задачи по управлению активами (ресурсным
потенциалом); сюда относятся следующие з^ачи: определение
общего объема ресурсов, оптимизация их структуры,
управление вложениями во внеоборотные активы (в том
числе по видам: основные средства, нематериальные активы,
долгосрочные финансовые вложения и др.), управление производственными
запасами, управление дебиторской задолженностью,
управление денежными средствами и др.
2. Вертикальный разрез по пассиву. Условно обособляются
разделы III, IV и V, т. е. это задачи по управлению источниками
финансирования; сюда относятся следующие задачи:
управление собственным капиталом, управление заемным капиталом,
управление краткосрочными обязательствами, оптимизация
структуры источников финансирования, выбор способов
мобилизации капитала, дивидендная политика и др.
3. Финансовые решения долгосрочного характера. Условно
обособляются разделы I, Ш и IV, т. е. это задачи по управлению
инвестиционными программами, понимаемыми в широком
смысле: (а) каким образом развивать основной компонент ресурсного
потенциала предприятия — его материально-техническую
базу; (б) из каких источников (прибыль,, дополнительные
вложения собственников, привлечение долгосрочных заемных
средств и т. п.) может быть профинансировано это развитие.
Таким образом, сюда относятся две основные задачи: обоснование
инвестиционных проектов и программ и управление капиталом
(обеспечение финансовой устойчивости предприятия).
4. Финансовые решения краткосрочного характера. Условно
обособляются разделы II и V, т. е. это задачи по управлению
текущей финансовой деятельностью, включая управление
ликвидностью и платежеспособностью. С позиции кругооборота
и трансформации денежных средств текущая
деятельность означает поступление производственных запасов
с одновременным возникновением (как правило) кредиторской
задолженности и последующую трансформацию запасов в незавершенное
производство, готовую продукцию, дебиторскую
задолженность, денежные средства. Иными словами, сюда относятся
задачи по управлению оборотными активами и источниками
их финансирования.
Существует система экономических целей, достижение которых
служит признаком успешного управления финансами
предприятия: избежание банкротства и крупных финансовых
неудач, лидерство в борьбе с конкурентами, рост объемов производства
и реализации, максимизация прибыли, занятие определенной
ниши и доли на рынке товаров и т. п. Тем не менее
общепризнанным является приоритет целевой установки,
предусматривающей максимизацию рыночной стоимости компании,
а следовательно, и богатства ее владельцев.
Повышение рыночной стоимости компании достигается путем:
(а) стабильного генерирования текущей прибыли в объеме,
достаточном для выплаты дивидендов и реинвестирования
с целью поддержания заданных объемов производства или их
наращивания; (6) минимизации производственного и финансового
рисков за счет выбора экономически обоснованного вида
основной деятельности, диверсификации общей деятельности
и оптимизации структуры источников средств; (в) привлечения
опытного управленческого персонала.
Конкретизация и детализация путей достижения главной
целевой установки осуществляется с помощью построения дерева
целей. При этом могут выделяться: (а) рыночные, (б)
финансово-экономические, (в) производственно-технологические
и (г) социальные цели.
К первым относятся обеспечение благоприятной динамики
ключевых рыночных индикаторов: рыночной капитализации,
дохода (прибыли) на акцию, рентабельности собственного капитала
и др.; ко вторым — занятие ниши на рынке продукции,
завоевание определенной доли на этом рынке, обеспечение заданного
темпа роста имущественного потенциала и (или) прибыли
и др.; к третьим — обеспечение рентабельности отдельных
производств и подразделений, снижение себестоимости
продукции, обеспечение достаточного уровня диверсификации
производственной деятельности и др.; к четвертым — обеспечение
требований экологического и природоохранного характера,
вовлечение работников в процесс управления, разработка мероприятий
по снижению текучести кадров и повышению привлекательности
фирмы для новых сотрудников и др.
