Любой хозяйствующий субъект можно рассматривать как
некую социально-экономическую систему, инициирующую потоки
ресурсов и преобразующую их в продукцию или услуги,
предложение и реализация которых обеспечивают достижение
основных целей, определяющих и оправдывающих сам факт
создания данного субъекта. Финансовые ресурсы играют при
этом огромную, если не решающую, роль. На момент основания
предприятия, а также в первые годы его функционирования
приоритетное значение имеет инвестиционный аспект
управления финансами; в дальнейшем относительно большее
значение приобретают вопросы оптимизации финансирования
текущей деятельности, в частности анализ и прогнозирование
денежных потоков, эффективное управление финансовой
структурой компании и др. Иными словами, после того как
предприятие стабилизировало свою деятельность и вышло на
так называемый «нормальный» режим работы, приоритет отдается
обеспечению, в том числе и финансовому, ритмичности и
бесперебойности в достижении основных целей (чаще всего
основная цель заключается в генерировании прибыли).
Координация деятельности предприятия, обеспечивающая
целенаправленность и ритмичность его работы, осуществляется
путем формирования некоторой системы управления.
Управление, понимаемое в широком смысле слова, представляет
собой процесс целенаправленного, систематического и непрерывного
воздействия управляющей подсистемы на управляемую
с помощью так называемых общих функций управле
ния, образующих замкнутый и бесконечно повторяющийся
управленческий цикл. Обособление, взаимосвязь и взаимодействие
этих функций могут быть представлены различными
способами; один из достаточно распространенных вариантов
представления, когда общие функции в известном смысле олицетворяются
с отдельными этапами процесса управления, приведен
на рис. 3.1.
… =» Анализ =» Планирование =* Организация =» Учет =» Контроль =*
Регулирование => Анализ =» …
Каждая из приведенных на рис. 3.1 функций важна по-своему,
вместе с тем особо значимы анализ, планирование и учет.
Анализ —одна из общих функций управления экономическими
системами, значимость которой не подвержена влиянию
времени и вряд ли может быть переоценена. В той или
иной степени анализом занимаются все, кто имеет хоть ма-
лейшеее отношение к деятельности хозяйствующих субъектов.
Безусловно, эти субъекты могут существенно различаться
по видам своей деятельности, ее масштабам, организационно-
правовым формам, целевым установкам; это накладывает
определенный отпечаток и на содержание аналитических процедур
и функций, выполняемых лицами, имеющими отношение
и (или) интерес к тому или иному хозяйствующему
субъекту. Несмотря на различия в трактовке и наполняемости
аналитических процедур в зависимости от вида и объекта
анализа, целевых установок, сопутствующих факторов (временного,
личностного, информационного и др.), не вызывает
сомнения тезис о том. что принятию любого управленческого
решения должно предшествовать определенное аналитическое
его обоснование.
Роль анализа коренным образом меняется с переходом от
централизованно планируемой экономики к рыночной экономике.
Дело в том, что в первой доминируют так называемые
вертикальные связи, а во второй — горизонтальные связи.
Смысловое различие между ними заключаются в следующем.
В директивной экономике жестко структурируется вся экономическая
система (по отраслевому признаку), при этом главенствующую
роль играют министерства и ведомства. Любую отрасль
схематично можно представить в виде перевернутого дерева: корень,
т. е. основа •«дерева» — это министерство, крона — подведомственные
управления, объединения, организации, предприятия,
•«ветвящиеся», т. е. упорядоченные в виде некой иерархической
струкгуры. Министерство определяет плановые задания
по наиболее важным показателям, которые в дальнейшем «спускаются
» по подведомственным элементам данной структуры.
В свою очередь, сведения о выполнении установленных плановых
заданий проходят в точности обратный путь и, постепенно
афепфуясь, попадают на высший уровень —в министерство.
Подобная схема управления имеет свои достоинства, недостатки
и особенности. В частности, здесь осуществлялось централизованное
прикрепление поставщиков, подрядчиков, покупателей
(имеется в виду, что любой хозяйствующий субъект
по крайней мере согласовывал эти вопросы с вышестоящим
органом управления), жестко контролировалось выполнение
плана по фондообразующим показателям, устанавливались
нормативы по множеству показателей, например, нормировались
оборотные средства предприятий, прибыль практически в
полном объеме изымалась вышестоящим органом управления
и в дальнейшем подвергалась перераспределению и т. п. Очевидно,
что в этом случае особую роль играли плановые задания
и контроль за их исполнением. Роль аналитической функции
также была специфической. Анализ п основном сосредоточивался
на оценке отклоьгений от плановых заданий и
•«объяснении» причин имевших место отклонений. Естественно,
много говорилось не тол1>ко о текущем контроле, но и о
перспективных анализе и планировании, однако эта сторона
деятельности аппарата управления хозяйствующего субъекта в
значительной степени была формальной и, по сути, полностью
выхолащивалась, поскольку вышестоящая организация «спускала
сверху» плановые задания и речь, таким образом, шла
лишь об их детализации и планировании мер по их обеспечению.
Функция стратегического планирования, в особенности в
области финансов, была исключительной прерогативой центральных
органов управления.
В рыночной экономике ситуация существенным образом
меняется. Появляются предприятия, которые вынуждены самостоятельно
планировать свои действия в условиях конкурентной
среды. Роль планово-аналитической функции в системе
управления предприятием коренным образом преобразуется—
контрольно-аналитический и объясняющий аспекты теряют
свою исключительную значимость, более важными становятся
коммуникативный и прогнозно-ориентирующий аспекты.
Логика перемен достаточно очевидна.
Предприятие в условиях рынка может выжить лишь при
условии стабильного генерирования прибыли. Для этого ему
нужно таким образом построить свою деятельность, чтобы получаемые
доходы превышали его расходы. Извлечение доходов
— это риск по своей природе; имеется в виду, что если некая
сфера бизнеса является привлекательной, то в нее обязательно
попытаются войти конкуренты. Поэтому плановые
ориентиры должны подтверждать возможность получения при»
были и в дальнейшем. В этих условиях гораздо важнее пер-
спектиный анализ, в результате которого могут быть получены
более или менее обоснованные прогнозы изменения в будущем
ситуации на рынках и разработаны превентивные меры
по нивелированию действия возможных негативных факторов.
Значимость ретроспективного анализа, в результате которого
выясняются причины имевших место отклонений от плановых
заданий, менее существенна, хотя, безусловно, не отвергается.
Кроме того, устанавливая деловые связи с контрагентами,
предприятие уже не может полагаться на вышестоящий орган
управления — вся ответственность за выбор партнера (поставщик,
покупатель) лежит на самом предприятии. В этой ситуации
резко возрастает значимость умения оценить финансовую
состоятельность действующего или потенциального контрагента,
поскольку ошибка может дорого сказаться как на ритмичности
производства, так и на финансовых результатах. Вот почему
роль методик оценки финансового состояния предприятия
резко усиливается.
Успешно работающее предприятие сталкивается и еще с
одной проблемой — проблемой инвестирования. Речь идет как
о развитии собственной базы, т. е. о реинвестировании прибыли
с целью наращивания производственных мощностей, так и
об инвестировании в другие сферы бизнеса и в финансовые
активы. Инвестирование в новые сферы бизнеса представляет
собой реализацию идеи разумной диверсификации бизнеса,
позволяющей сравнительно безболезненно переносить временные
спады, обусловленные снижением спроса на основную
продукцию фирмы. Что касается финансовых ивестиций, то
имеется в виду формирование инвеспгционного портфеля, позволяющего получать дивидендный и процентный доходы.
Формирование и поддержание такого портфеля предполагает
оценку инвестиционной привлекательности эмитентов.
Таким образом, в условиях рынка планово-аналитическая
функция системы управления:
• приобретает большую финансовую ориентированность
(поскольку на уровне предприятия финансовые показатели
имеют известный приоритет перед производственно-техническими;
финансовый план, а также финансовые разделы во
всех других видах планов начинают играть решающую роль в
общем процессе планирования — любая деятельность оправданна
в долгосрочном плане лишь в том случае, если она не является
убыточной);
• отдает приоритет прогнозному перспективному анализу
перед ретроспективным (последний не отвергается — он нужен,
во-первых, для улучшения системы планирования и, во-вторых,
для выяснения причин имевших в отчетном периоде благоприятных
или неблагоприятных событий; вместе с тем такой
анализ носит подчиненный характер, поскольку гораздо важнее
научиться прогнозировать и объяснять будущее финансовое
положение самой компании и ее контрагентов и благодаря
этому избегать нежелательных вариантов действий или по возможности
минимизировать их негативное влияние);
• уходит от «точных» оценок в сторону задания коридоров
варьирования основных показателей («точные» оценки с известной
долей условности достижимы лишь в ретроспективном
анализе, в перспективном анализе они невозможны в принципе;
кроме того, при разработке перспективных финансовых планов
активно используется метод имитационного моделирования, когда,
варьируя значениями ключевых параметров, т. е. задавая
коридоры их изменения, пытаются определить наилучшую из
возможных их комбинацию; при этом нужно иметь в виду, что
абсолютно наилучшей комбинации, т. е. лучшей по всем параметрам,
как правило, достичь невозможно);
• совместно с системой учета направлена на более полную
реализацию коммуникативной функции (доступность годового
отчета компании становится одним из ключевых аргументов
при установлении бизнес-контактов).