3.4.2. Методы управления проектами

За последние годы теория и практика управления проектами обогати-

лись всевозможными методами количественной оценки влияния орга-

низационных и производственных факторов на результаты деятель-

ности всех участников инвестиционного проекта, позволяющими

найти близкие к оптимальным решения.

Наиболее часто используются математические методы, в основе кото-

рых лежат модели исследования операций, а именно: корреляционно-

регрессионный анализ, математическое моделирование и программи-

рование, метод экспертных оценок и т. д. Математические модели

позволяют найти разные существенные показатели эффективности про-

екта. При этом для управления одним проектом могут быть использова-

ны несколько разных информационных и оптимизационных моделей.

Вид и структура моделей определяются задачами управления про-

ектом и наличием достоверной информации для получения надежных

решений.

В зависимости от способа отражения причинно-следственных свя-

зей и требований практики управления проектом все математические

модели можно разделить на детерминированные и стохастические.

Модели, в которых значения переменных предполагаются заведо-

мо заданными при жестких связях и условно достоверными, принято

называть детерминированными. Среди них по степени математиче-

ской абстракции или сглаженности значений переменных можно вы-

делить два типа экономико-математических структур: сложные и уп-

рощенные. Сложные экономико-математические модели дают более точные результаты, но требуют большого объема исходной инфор-

мации и специального программного обеспечения. Ограниченность

времени, отводимого на подготовку и принятие решений вообще и в

системах управления проектом особенно, препятствует широкому

применению этих моделей. Поэтому в практике управления проекта-

ми чаще всего используются достаточно простые модели.

Особое место занимают сетевые модели (графики), являющиеся

графоаналитическими, что позволяет в наглядной форме описывать

весь производственный процесс: от зарождения идеи проекта до его

реализации.

Как правило, реализация детерминированного подхода к модели-

рованию анализа и принятия решений предполагает, с одной стороны,

получение однозначного решения, а с другой —уточнение этих реше-

ний путем ввода элемента случайности в терминах теории вероятно-

стей. Последнее дает возможность оценить последствия непредвиден-

ных сбоев, например срыв сроков проектирования или строительства

зданий и сооружений, намеченных утвержденным ранее планом. При

этом математическое моделирование детерминированных процессов

становится частным случаем применения стохастических, вероятност-

ных подходов.

К сожалению, очень часто менеджеры склонны использовать лишь

те методы и модели, в которых они разбираются, а не те, которых тре-

бует сложившаяся ситуация. При этом модели, основанные на перера-

ботке большого объема информации, применяются редко.

Одной из причин, ограничивающих применение вероятностного

подхода в управлении проектами, является повышенная, по сравне-

нию с детерминированным подходом, стоимость внедрения метода,

в том числе затрат на сбор и обработку информации.