Авторы: 159 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  184 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

6.4. КАК РАЗРЕШАТЬ КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ В КОЛЛЕКТИВЕ

Конфликты в той или иной степени возникают в любой организации. Суще-ствует обширная литература, характеризующая сущность, типы и способы разре-шения конфликтных ситуаций. Источниками конфликтных ситуаций являются обо-стренные противоречия, несовпадение точек зрения, целей, подходов, видения способов решения производственных задач, которые так или иначе затрагивают личные интересы, мотивы и установки отдельных членов и групп в коллективе, включая и руководителя.

Большинство руководителей, к сожалению, не владеют глубокими знаниями о сущности конфликтных ситуаций, не владеют приемами и способами их конст-руктивного разрешения.

Конфликты в коллективе можно условно разделить на конструктивные и де-структивные.

 Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затраги-вают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности коллектива и его членов, разрешение которых выводит коллектив на новый, более высокий и эф-фективный уровень функционирования и развития.

Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто к разрушительным действиям, которые иногда перерастают в клевету, склоку и другие негативные явления, что влечет резкое снижение эффективности работы коллектива.

Если ранее речь шла об умениях руководи геля управлять коллективом, то в условиях возникновения конфликтной ситуации его внимание должно быть со-средоточено на том, как управлять процессом разрешения конфликтной ситуации, с тем чтобы выйти из нее в наименьшими затратами, а если удастся, то и повы-сить уровень деловой активности коллектива.

Прежде всего надо понять причины возникновения конфликтов в коллекти-ве, разработать этапы и способы их эффективного разрешения.

Далее представлены типы межличностных отношении и причины возникно-вения конфликтов в коллективах.

Тины межличностных отношении и причин возникновения конфликтов в коллективах

Типы межличностных отношений вколлективе

Причинны возникновения конфликтных ситуации;

Организационно- управленческие

Недостатки руководителя, обусловленные нарушением, невыполнением своих органи-зационно-распорядительных, управленческих функции, норм. принципов, установленных правил

Правовые

Нарушения законов, прав, невыполнение обя-занностей как со стороны руководителя, так и со стороны членов коллектива

Финансовые (материальные)

Нарушение финансовой дисциплины, исполь-зование государственных средств, средств

Коммуникативные

Несоблюдение норм делового и неформаль-ного общения

Оценочные

Необъективная оценка труда, поведения от-дельных лиц и групп

Психологические

Психологическая несовместимость. Предвзя-тая негативная установка. Характерологиче-ские недостатки отдельных членов коллекти-

Нравственные

Нарушение нравственных норм (нечестность, грубость, низкая этическая культура)

Идейные

Принципиальные расхождения в идейных взглядах, убеждениях

Межнациональные

Оскорбление национальных чувств, пренеб-режение национальными традициями, униже-ние национального достоинства, ущемление национального суверенитета

Руководителю следует знать и иметь в виду, что особенно остро конфликт протекает, если силы конфликтующих сторон (личностные, профессиональные 121

качества) приблизительно равны. Такие конфликты часто имеют затяжной харак-тер.

Наиболее остро протекают такие конфликты между молодым руково-дителем и коллективом. В данном случае возможно несколько ситуаций. Назо-вем некоторые из них.

Ситуация 1. До прихода нового руководителя в коллективе царил «застой». Если не всех, то многих это устраивало. Новый руководитель резко повысил тре-бования практически к каждому члену коллектива, что вызвало у многих негатив-ную реакцию.

Ситуация 2. Уровень развития коллектива значительно выше, чем уровень профессиональных качеств вновь назначенного руководителя. Вновь назначен-ный руководитель выдвигает свою «программу», а коллектив, опираясь на тради-ции, установки, сложившиеся в коллективе, ее не принимает, предлагает свою программу развития, которая не совпадает с позицией руководителя.

Ситуация 3. В коллективе есть свой достаточно компетентный в про-фессиональном отношении авторитетный лидер. Назначение нового руководите-ля для многих было неожиданностью. В силу чего коллектив любыми способами старается отторгнуть, не принять нового руководителя, тем более что стиль его работы многих не устраивает. Прежний руководитель придерживался преимуще-ственно мягкого и даже попустительского стиля управления, а новый, грамотный, компетентный, стал жестко требовать дисциплины, неукоснительно точного вы-полнения всех заданий, поручений.

Ситуация 4. Коллектив принял хорошо вновь назначенного руководителя. Большинство членов коллектива высоко оценили его организаторские, профес-сиональные и личностные качества. Однако уже в самом начале своей работы руководитель столкнулся с одним из членов коллектива, который также претендо-вал на руководящую должность. Этот «несостоявшийся руководитель» все ново-введения руководителя постоянно ставит под сомнение и настраивает коллектив против их введения.

Разрешение каждого из перечисленных конфликтов, а их вариаций может быть достаточно много, имеет свои особенности, приемы и способы. Однако мож-но выделить и общую стратегию, наиболее характерные этапы и способы их раз-решения.

Этапы и способы разрешения конфликтных ситуаций

1. Установить действительных участников конфликтной ситуации.

2. Изучить, насколько это возможно, их мотивы, цели, способности, особен-ности характера, профессиональную компетентность всех участников конфликта.

3. Изучить существовавшие ранее до конфликтной ситуации меж-личностные отношения участников конфликта.

4. Определить истинную причину возникновения конфликта (см. табл. на с. 162).

5. Изучить намерения, представления конфликтующих сторон о способах разрешения конфликта.

6. Выявить отношение к конфликту лиц, не участвующих в конфликтной си-туации, но заинтересованных в его позитивном разрешении.

7. Определить и применить способы разрешения конфликтной ситуации, которые:

а) были бы адекватны характеру его причин, б) учитывали бы особенности лиц, вовлеченных в конфликт, в) носили бы конструктивный характер, г) соответ-ствовали целям улучшения межличностных отношений и способствовали бы раз-витию коллектива.

Среди множества причин, порождающих конфликты в коллективе, можно выделить те, которые возникают вследствие необъективной оценки руководите-лем результатов труда своих сотрудников. Чтобы повысить уровень объективно-сти оценки труда сотрудников, каждый руководитель должен знать возможные типичные ошибки, которые допускают руководители в оценке труда своих сотруд-ников, и стремиться их не допускать.

Ниже приведем наиболее типичные ошибки руководителя в оценке дея-тельности сотрудников.

Типичные ошибки руководителя в оценке деятельности сотрудников

Завышение оценок

1. Дается завышенная оценка труда сотрудника вследствие дружеского к нему отношения, возникшего на основе неформального общения с ним. Назовем этот тип ошибки «ошибкой вследствие дружеского расположения».

2. Руководитель дает явно завышенную оценку труда сотрудника и тем са-мым хочет выглядеть в его глазах этаким добреньким, великодушным человеком. Это «ошибка вследствие добродушия».

3. Сотруднику дается явно завышенная оценка, что является следствием его ранее общепризнанной репутации и авторитета. Назовем это «ошибкой вследствие высокой репутации».

4. Сотруднику дается явно завышенная оценка по второстепенным и внеш-ним признакам. Эту ошибку можно назвать «ошибкой вследствие слова, а не де-ла». Эта ошибка часто допускается в отношении тех сотрудников, которые умеют себя рекламировать, как говорят, «подать себя в лучшем виде».

5. Оценка работы сотрудника может завышаться, если сотрудник для руко-водителя чем-то симпатичен, интересен. Этот вид ошибки можно назвать «ошиб-кой вследствие внутренней симпатии».

6. Оценка работы сотрудника может быть завышена вследствие контраста. Например, ранее на этом месте работал человек, который очень плохо выполнял свои обязанности. Естественно, что на этом фоне малейшие положительные сдвиги оцениваются очень высоко. Назовем этот тип ошибки «ошибкой контра-ста».

Занижение оценок

7. Оценка работы сотрудника может быть явно заниженной вследствие не-дружеского к нему расположения. Назовем этот тип ошибки «ошибкой вследствие личной антипатии».

8. Оценка работы сотрудника часто занижается вследствие того, что дан-ный сотрудник ранее числился среди тех, кто не имел высокого рейтинга в кол-лективе. Назовем этот тип ошибки «ошибкой вследствие оценочной инерции».

9. Оценка работы сотрудника иногда занижается, так как он не может пока-зать ее значимость для коллектива и доказать это своему руководителю. Назовем этот тип ошибки «ошибкой заниженной значимости выполненной работы».

10. Ошибка в оценке труда сотрудника может быть занижена вследствие имевшего места ранее конфликта, придирчивого отношения. Назовем этот тип ошибки «ошибкой вследствие придирчивого отношения».

11. Ошибка в оценке труда сотрудника может произойти вследствие пред-намеренного повышения требований, о которых предварительно сотрудникам не сообщалось. Назовем этот ти ошибки «ошибкой вследствие завышенных требо-ваний».

12. Руководитель умышленно завышает требования к сотруднику, т.к., на-пример, намерен его уволить и тем самым провоцирует его на конфликт. Назовем этот тип ошибки «ошибкой, провоцирующей на явный конфликт».

Нетрудно видеть, если занижение оценок труда сотрудника сразу же может стать источником конфликта, то и завышение оценок также ведет в конечном ито-ге к дисгармонии в коллективе. Так как рано или поздно в коллективе найдутся люди, которые укажут руководителю на то, что он не был объективен.

Конфликтные ситуации в коллективе возникают порой из ничего. Приведем такой гипотетический пример. Вы — начальник цеха. Рабочий вашего цеха опо-здал. И опоздал не в первый раз. На ваше справедливое замечание он выругался в ваш адрес. Что делать? Самое простое — «замять» конфликт. Не делать из возникшей ситуации проблему. Но из данной конфликтной ситуации можно из-влечь и пользу, если: а) искусственно раздуть конфликт, б) придать ему огласку, в) потребовать от опоздавшего публичного извинения за оскорбление, г) дать по-нять всем, что опоздания в вашем цехе ни для вас, ни для кого в коллективе не пройдут незамеченными!

Разрешение конфликта — это большое искусство. Но очень важно, чтобы в процессе овладения этим искусством вы совершили как можно меньше ошибок. Начинающие руководители допускают особенно много ошибок. Для того чтобы предостеречь их от этого, предлагаем ряд правил предотвращения и разрешения конфликтов. Одно из них следует охарактеризовать как универсальное правило высоконравственного взаимоотношения людей, которое формулируется так: Не поступай по отношению к другим так, как ты не хотел бы, чтобы они посту-пали по отношению к тебе. Это правило известно в этике как золотое правило высоконравственного поведения и общения. Оно в полной мере применимо и к конфликтной ситуации, когда высоконравственные понятия людей, такие, как со-весть, долг, порядочность, честность, играют не меньшую, а даже еще большую роль. Суть этого правила, вероятно, не требует особых разъяснений. Важно все-гда, а особенно в ситуации поиска выхода из конфликта уметь сохранить в себе объективность и видеть в конфликтующем коллеге прежде всего человека.

Следующее правило, применение которого предотвращает конфликты, а также способствует эффективной их разрядке, заключается в простой формуле: Дайте людям ощутить свою значимость! Действительно, если внимательно присмотреться, то людям свойственно ощущать свою начимсть и непогре-шимость! Поэтому не заостряйте внимание на недостатках противника, а найдите в них те качества, те поступки,которые хоть в какой-то степени характеризовали бы их с положительной стороны. Тем самым вы перекинете мостик от конфрон-тации к римирению. Признааядостоинства своих противников, вы уже этим са-мым делаете шаг навстречу к примирению и разрешению конфликта. Это, естест-венно, не значит, что следует закрывать глаза на недостатки, упущения в работе, а следует лишь иметь в виду, что если акцентировать внимание на промахах, ошибках своих противников, то это значит загнать в тупик прежде всего самого себя. Если вам хватит силы воли найти и публично признать в своем противнике хоть что-то хорошее и достойное внимания, то вы имеете шанс выйти из кон-фликтной ситуации достаточно мирно. Есть надежда, что противоположная сто-рона также выбросит белый флаг примирения.

Следующее правило. Разрешая конфликт, четко определите свои цели! Проблема целей в разрешении конфликта — это прежде всего проблема их ясно-сти. Поэтому, разрешая тот или иной конфликт, стремитесь к конкретизации це-лей, которые вы себе ставите. Бывает, что вы выдвигаете не реальные, а еще хуже, ложные цели. Это становится понятным, если провести их элементарный анализ. Например, вы поставили своей целью добиться во что бы то ни стало повышения заработной платы и на этой основе вступили в конфликт со своим не-посредственным руководителем. Цель может быть не достигнута не из-за субъек-тивных причин, а вследствие более глубоких и связанных с объективными причи-нами: спадапроизводства и отсутсиявозможност повышения должностного оклада не только вам, но и вашим коллегам.

тв и

Или другой пример. Вас втянули в конфликтную ситуацию вопреки вашим намерениям и желаниям. И поняв это, вы должны сосредоточиться на одной-единственной цели: как с наименьшими потерями выйти из конфликта, не усугуб-ляя его,

Другое правило, которое является настолько же простым, насколько и эф-фективным, заключается в следующем: кто делает первый шаг к примирению, тот выигрывает. При этом используйте прием доброго слова, которое придает нам силы, а иногда и разрешает конфликтную ситуацию.

Этих фраз может быть бессчетно»; количество, приведем наиболее харак-терные.

«В последнее время я все чаще ловлю себя па мысли, что я не прав».

«И как вам удается так обаятельно выглядеть...»

«Какая красивая кофточка! Она вам очень идет».

«Вчера я видел вашу дочь, вымажете гордиться такой красавицей!»

«Мне непонятно, куда смотрят мужчины нашего отдела?»

«Вчера я разговаривал по телефону с вашим сыном, он у вас просто дипломат».

«Я вас понимаю, все творческие натуры - люди непростые и чаще всего конфликтные».

«Людям творческим и неординарным понять друг друга не так-то про-сто!»

Из вышеперечисленных могут быть рекомендованы и еще несколько пра-вил разрешения конфликта:

1. Если возникает конфликт, то не поддавайтесь эмоциям и не спешите его форсировать (конфликтуйте не спеша).

2. Анализируя конфликтную ситуацию, ищите причину и не «зацикливай-тесь» на самом факте конфликта.

3. Мысленно проиграйте все «позитивные» и «негативные» моменты тех или иных вариантов развития конфликта.

4. Не стремитесь «замять» конфликт, а доведите его до логического конца (если, конечно, убеждены в своей правоте и твердо верите, что вас поймут и под-держат в коллективе).

5. Не конфликтуйте по пустякам!

Читатель может спросить: «Мы теперь знаем, как преодолеть конфликт, а можно ли вообще его избежать?» Прежде чем ответить на этот вопрос, попыта-емся уяснить себе:

Возможно ли, чтобы в коллективе работали люди с одинаковыми ценност-ными ориентациями? Возможно ли, чтобы интересы и мотивы, стиль и способы управления руководителя полностью удовлетворяли всех членов коллектива? В реальной практике на все эти вопросы мы получаем отрицательные ответы. В та-ком случае для чего же наставления-рекомендации по разрешению конфликтов в коллективе, если исключить их не удается?

Полностью предсказать и исключить конфликтные ситуации не удается, но задача любого руководителя — обладать искусством их эффективного разреше-ния. Более того, конструктивный подход к разрешению того или иного конфликта может часто являться источником развития коллектива и повышения эффектив-ности и качества его работы.