Авторы: 159 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Книги:  184 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

6.3. КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

В процессе делового общения, особенно между руководителем и членами коллектива, складываются разные, и том числе и негативные, ситуации. Это обу-словлено тем, что не все сотрудники коллектива одинаково относятся к руководи-телю, в срок и качественно выполняют поручения, соответствующие задания. Ка-ждому руководителю встречаются волокитчики, демагоги, недисциплинированные и непорядочные люди. Руководителю, особенно начинающему, важно знать прие-мы, способы, которыми необходимо пользоваться, чтобы распознать этот тип лю-дей и противостоять им. Более того, руководитель должен быть готов непросто противостоять неисполнительным, недисциплинированным и тем более непоря-дочным людям, если они есть в коллективе, а в каждой конкретной ситуации бы-стро найти единственно правильный способ преодоления деструктивной ситуа-ции, которая может перерасти в конфликт.

Далее, опираясь в некоторой степени на статью А.Сильченко, опуб-ликованную в одном из номеров журнала «Эко»P1P, мы попытались представить в виде таблицы перечень приемов уклонения сотрудников от поручений руководи-теля и способы их преодоления.

Приемы уклонения сотрудников от поручений руководителя

Способы и действия руководителя в данной ситуации

1. Стремятся обосновать, что задание является очень трудным и в указанные сроки его выполнить невозможно.

1. Поручить задание сотрудника «А» со-труднику «Б». который уже согласился выполнить это задание или более труд-

ное

дела, с тем чтобы его выполнение пере-ложить на других членов коллектива. 2. Прежде всего такую ситуацию необхо-димо предать гласности перед членами коллектива как можно раньше. Далее предупредить, что несвоевременное вы-полнение задания приведет к лишению премии. поощрения и т.д.

3. Провоцируют руководителя на мелкие конфликтные ситуации, а затем обвиняют его в том, что он к ним придирчив, дает слишком трудные задания.

3. Не вступать в мелочные споры, зада-ния такому сотруднику давать публично, подчеркивая, что оно не труднее и не сложнее, чем те, которые поручаются

4. Стремятся доказать, что данный во-прос, поручение не входит в его компе-тенцию.

4. Давать поручения в соответствии с должностными инструкциями, передать это задание другому сотруднику, подняв уровень требовании.

5. Ссылаются на перегрузку, особенно на большое количество общественных пору-чении.

5. Скачать, что выполнение или невыпол-нение общественных поручении сотруд-ник должен организации, которые давали ему эти общественные поручения.

6. Ссыпаются на плохое самочувствие и болезнь.

6. Необходимо предложить ему обра-титься к врачу.

7. Вступают в спор и предлагают, чтобы это задание выполнял другой.

7. Необходимо сказать: «Хорошо, зада-ние передаю другому, но и премию... оп-лату за его выполнение также получит й

118

Следует заметить, что мы перечислили и сформулировали лишь наиболее вероятные способы поведения руководителя в ответ на негативные приемы со-трудника. Нужно еще, и это главное, учесть личность сотрудника, всю предысто-рию ваших с ним деловых, а возможно, и неформальных отношений. Поэтому в каждой конкретной ситуации необходимо решить, как поступить с сотрудником, чтобы негативный прием делового общения не повторялся. Чтобы сотрудник жал, что этот вариант уклонения от выполнения задания не пройдет! Однако су-ществуют и более негативные и коварные приемы, которые по различным моти-вам используют некоторые сотрудники коллектива.

Ниже перечислим наиболее характерные приемы «силового давления» и даже шантажа руководителя:

Постоянно изыскивают на руководителя «компромат» и стараются исполь-зовать его в самой уязвимой для него ситуации.

Делают постоянно обиженный вид, мотивируя тем самым, что его права и интересы руководитель постоянно ущемляет.

Из любой мелочи делают проблему.

Обвиняют руководителя, что он не руководит, а только требует.

Оценивают свои поступки так: «Все считают меня грамотным специалистом, кроме вас».

Раздувают маленький конфликт, втягивают в него как можно больше людей и ставят руководителя перед большой конфликтной ситуацией.

Стремятся объединить вокруг себя всех, кто недоволен руководителем, «сколотить» против него «оппозицию».

Угрожают жалобой на непосредственного руководителя вышестоящему.

Периодически возмущаются и .подчеркивают, что «раньше, при прежнем руководителе такого не было», что «никто не понимает, чего хочет новый руково-дитель»...

Какие могут быть даны советы и рекомендации против приемов «силового давления», а тем более шантажа руководителя?

Во-первых, необходимо всякий раз искать причину, главный мотив и в ко-нечном итоге цель, которую преследует сотрудник вашего коллектива, прибегая к одному или нескольким из вышеописанных приемов.

Во-вторых, не дать втянуть себя в мелкий конфликт, чтобы он затем не пе-рерос в большой.

В-третьих, всякие элементы «силового давления», а тем более шантажа руководителя предавать гласности и пресекать их изначально.

В-четвертых, лишить сотрудника, который использует столь небла-говидные приемы, всякой возможности «сколотить» вокруг себя «оппозицию», «единый фронт» против руководителя. Прежде всего своими делами и конструк-тивной критикой доказать коллективу, что вы правы и более чем кто-либо, по-деловому и творчески руководите коллективом. Вместе с тем критика, различные формы критических замечаний должны быть использованы с большим, если хоти-те, психологическим и педагогическим тактом, творчески.

Слова руководителя, особенно критические, могут быть восприняты по-разному. Они могут быть строгими и требовательными, способствующими улуч-шению работы коллектива, но в то же время должны быть и доброжелательными, формирующими партнерские отношения, которые дали бы возможность исклю-чить конфронтацию, саму основу возникновения конфликтных ситуаций в коллек-тиве.

Ниже мы приводим различные формы критических высказываний руководи-теля, которые, однако, не создают напряженности и конфликтных ситуаций в кол-лективе:

— подбадривающая критика («Ничего. Сейчас не получилось. В следующий раз сделаете лучше»);

—критика-упрек («Ну, что же вы? Я на вас так рассчитывал!»);

—критика-надежда («Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете задание лучше»);

— критика-аналогия («Раньте, когда я бы:! таким, как вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне тогда от моего начальника!»);

— критика-похвала («Работа сделана хорошо, но только не для этого слу-чая»);

— безличная критика («В нашем коллективе есть еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии»);

— критика-озабоченность («Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких наших товарищей, как...»);

— критика-сопереживание («Я хорошо вас понимаю, вхожу в ваше положе-ние, но и вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано...»);

— критика-сожаление («Я очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена некачественно»);

— - критика-удивление («Как? Неужели вы сделали эту работу?! Не ожи-дал...»):

— критика-ирония («Делали-делали и ...сделали. Работа что надо! Только как теперь в глаза начальству смотреть будем»);

— критика-намек («Я знал одного человека, который поступил точно так же, как вы. Потом ему пришлось плохо...»);

—критика-смягчение («Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы...»);

—критика-укоризна («Что же вы сделали так неаккуратно? И не вовре-мя?!»);

— критика-замечание («Не так сделали. В следующий раз советуйтесь»);

— критика-предупреждение («Если вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!»);

—критика-требование («Работу нам придется переделать!»);

—критика-вызов («Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как вы-ходить и) положения!»);

—конструктивная критика («Работа выполнена неверно, что собираетесь теперь предпринять?»);

— критика-опасение («Я очень опасаюсь, что в следующий раз работа бу-дет выполнена на таком же уровне»)P2P.